春潮涌動(dòng)啟新程 改革賦能開新局

——臺(tái)北公司“企業(yè)改革年”行動(dòng)一瞥

2月27日，華茂綠化分公司舉行了一場(chǎng)“里程碑”意義的片區(qū)承包簽約儀式。公司先進(jìn)代表薛興華、中層副職管理人員孫杰、大學(xué)生代表張巖、轉(zhuǎn)崗代表孫銀與分公司經(jīng)理范曉寶共同簽署承包協(xié)議，標(biāo)志著臺(tái)北投資公司在深化內(nèi)部改革、推進(jìn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的道路上邁出關(guān)鍵一步。這場(chǎng)簽約不僅是對(duì)“企業(yè)改革年”戰(zhàn)略部署的生動(dòng)實(shí)踐，更彰顯了臺(tái)北（華茂）公司以刀刃向內(nèi)的勇氣突破體制機(jī)制瓶頸、以創(chuàng)新管理激活發(fā)展動(dòng)能的堅(jiān)定決心。

破局立新：以體制機(jī)制改革釋放發(fā)展活力

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和傳統(tǒng)管理模式的桎梏，臺(tái)北投資公司以“企業(yè)改革年”為契機(jī)，深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“強(qiáng)鏈擴(kuò)規(guī)”和“三精管理”要求，將“內(nèi)部市場(chǎng)化、模擬民營(yíng)化”作為突破口,綠化片區(qū)承包正是改革藍(lán)圖中的關(guān)鍵落子。

根據(jù)改革方案，公司打破“大鍋飯”思維，推行“包干底數(shù)、開源節(jié)流、盈利分成”的承包原則。通過認(rèn)標(biāo)與競(jìng)標(biāo)結(jié)合的方式選優(yōu)配強(qiáng)片區(qū)“帶頭人”，將養(yǎng)護(hù)責(zé)任、成本控制、創(chuàng)收目標(biāo)與承包人收益深度綁定。本次簽約的四個(gè)片區(qū)（公園、平山、綠地、瑞馬）覆蓋核心業(yè)務(wù)區(qū)域，承包團(tuán)隊(duì)在享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)，需完成養(yǎng)護(hù)質(zhì)量提升、成本下降10%、創(chuàng)收增長(zhǎng)15%的硬指標(biāo)。這一機(jī)制既賦予一線團(tuán)隊(duì)“當(dāng)家作主”的能動(dòng)性，又通過市場(chǎng)化壓力倒逼精細(xì)化管理。

改革成效已初步顯現(xiàn)：綠化分公司通過班組承包減員27人，節(jié)約人工成本一百余萬(wàn)元；承包團(tuán)隊(duì)主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)，保守目標(biāo)200萬(wàn)元。正如先進(jìn)代表薛興華在簽約時(shí)所言：“承包不是甩包袱，而是把‘要我干’變成‘我要干’，讓每一片綠地都成為創(chuàng)效陣地。”

精準(zhǔn)發(fā)力：構(gòu)建全員創(chuàng)效的激勵(lì)生態(tài)

公司的改革絕非“單兵突進(jìn)”，而是圍繞“人”這一核心要素，構(gòu)建起覆蓋用工、人事、薪酬的全鏈條激勵(lì)機(jī)制，為片區(qū)承包提供系統(tǒng)支撐。

用工機(jī)制“能進(jìn)能出”。公司設(shè)置崗位勝任力“紅黃線”標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)“超齡”“帶病”人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)清理，實(shí)行工位定編管理，明確區(qū)分管理崗與操作崗身份。環(huán)衛(wèi)、綠化板塊累計(jì)減員64人，年節(jié)約成本超200萬(wàn)元。轉(zhuǎn)崗代表孫銀的經(jīng)歷頗具代表性：從原機(jī)關(guān)駕駛員崗位調(diào)整至綠地養(yǎng)護(hù)片區(qū)后，他憑借好學(xué)、善學(xué)的精神，短時(shí)間積累豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化作業(yè)流程，預(yù)計(jì)可使片區(qū)人均效能提升30%。

人事制度“能上能下”。公司推行“一線練兵、業(yè)績(jī)說話”的干部選拔機(jī)制，中層干部任期目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤，年度不勝任調(diào)整率不低于2%。平山片區(qū)承包人孫杰作為中層副職，不留戀管理崗位溫床，爭(zhēng)做“第一個(gè)吃螃蟹”的人，到一線拼搏、奉獻(xiàn)，也是“干部能上能下，能進(jìn)能出”的自覺體現(xiàn)。

薪酬體系“能增能減”。全面實(shí)施“崗位效益工資制”，將底薪與崗位價(jià)值掛鉤、獎(jiǎng)金與創(chuàng)效成果聯(lián)動(dòng)。大學(xué)生代表張巖負(fù)責(zé)的瑞馬片區(qū)率先試點(diǎn)“養(yǎng)護(hù)+景觀設(shè)計(jì)”增值服務(wù)模式，力爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)收入10%以上上浮，真正實(shí)現(xiàn)“貢獻(xiàn)越大、回報(bào)越多”。這種差異化分配機(jī)制，讓一線員工從“被動(dòng)執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)經(jīng)營(yíng)者”。

黨建引領(lǐng)：凝聚改革攻堅(jiān)的強(qiáng)大合力

改革推進(jìn)過程中，臺(tái)北投資公司始終將“黨的領(lǐng)導(dǎo)”作為根本保障。黨委書記親自掛帥改革領(lǐng)導(dǎo)小組，建立“領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)籌、改革辦督導(dǎo)、支部抓落實(shí)”的三級(jí)推進(jìn)機(jī)制。在簽約儀式現(xiàn)場(chǎng)，王書記強(qiáng)調(diào)：“改革不是‘翻燒餅’，要發(fā)揚(yáng)‘四再’精神，以‘功成不必在我’的境界和‘釘釘子’的韌勁持續(xù)攻堅(jiān)。”

產(chǎn)業(yè)發(fā)展越是關(guān)鍵時(shí)期，越要突出黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，越是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的示范引領(lǐng)作用和黨員的先鋒模范作用。為更好推進(jìn)改革工作，投資公司黨委廣泛開展“知難而能進(jìn)、擔(dān)難盡責(zé)任、克難有妙方”解放思想大討論活動(dòng)，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，開展“難中求進(jìn)破障礙、變中求進(jìn)謀突破、干中求進(jìn)創(chuàng)佳績(jī)”主題實(shí)踐活動(dòng)，查不足、找漏洞、強(qiáng)整改，把學(xué)習(xí)收獲與解決實(shí)際問題相結(jié)合，等等。這種“黨建+”模式，確保改革既保持市場(chǎng)化銳度，又守住穩(wěn)健發(fā)展底線。

多維突破：改革紅利激活高質(zhì)量發(fā)展引擎

片區(qū)承包制的推行，正在重塑臺(tái)北投資公司的運(yùn)營(yíng)生態(tài)：管理效能提升，華茂環(huán)衛(wèi)分公司市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，接入市長(zhǎng)熱線投訴，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)；經(jīng)營(yíng)版圖擴(kuò)張，綠化分公司片區(qū)承包團(tuán)隊(duì)主動(dòng)對(duì)接開發(fā)區(qū)、連云區(qū)市政項(xiàng)目，合力拓展新海連大浦片區(qū)業(yè)務(wù)；改革的多米諾效應(yīng)持續(xù)顯現(xiàn)，環(huán)衛(wèi)分公司通過模擬承包減員37人，路燈業(yè)務(wù)中標(biāo)180萬(wàn)元訂單；美多利園區(qū)積極招引3家高新技術(shù)企業(yè)；鹽鈣產(chǎn)業(yè)通過承包激活存量資產(chǎn)，鈣液銷量確保年突破5萬(wàn)噸。

春山可望，篤行可期。臺(tái)北投資公司的改革實(shí)踐，不僅為企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供了鮮活樣本，更展現(xiàn)出“三精管理”求突破、機(jī)制創(chuàng)新激活力的改革智慧。在這場(chǎng)全員參與的深刻變革中，每一位員工都是主角，每一寸綠地都是戰(zhàn)場(chǎng)，每一次創(chuàng)新都是突破。隨著改革縱深推進(jìn)，臺(tái)北投資公司正以昂揚(yáng)之姿，在高質(zhì)量發(fā)展的征途上奮力書寫綠美城市的新篇章！

（北宣 綠化）

撰稿：武傳兵 蘇玲

校對(duì)：房金鶴

責(zé)任編輯：孫小玲